Hecker Róbert: A közösségi célmeghatározás folyamata
A k ö z ö s s é g i c é l m e g h a t á r o z á s
f o l y a m a t a
Írta: Hecker Róbert doktorandus-hallgató, 2006 októberében, Szolnokon.
Témavezető tanár: Dr. Hézser Gábor
1. anyagrész
A vezetői alapfeladat: a stratégiai gondolkodásmód
Az egyéni és közösségi célmeghatározás törvényszerűségei
1.1.: Miért van szükség célmeghatározásra ?
Ha egy szervezet valamilyen eredményt akar elérni, akkor céljait meg kell határoznia, és folyamatosan ki kell értékelnie. Ha ezt nem teszi meg, tevékenysége esetleges, és kiszámíthatatlan lesz. A vezető elsődleges feladata az, hogy megfogalmazza és rögzítse a szervezet céljait. Ezeket a célokat sokkal inkább a vezető tettei határozzák meg, semmint szavai, mivel a tettek összessége pontosabban körvonalazza a célt, mint a szóbeli nyilatkozatok. A hatékonyság, mint tevékenységi ideál abból indul ki, hogy az alapvető célokat egyértelműen rögzítették és a szükséges erőforrások a rendelkezésre állnak. Ezt a fajta, a vezetettek körére vonatkoztatott hatékonyság növelését célzó vezetői gondolkodásmódot nevezzük stratégiai gondolkodásmódnak.
1.2.: A stratégiaalkotás munkamódszerei:
A modern vezetői stratégiaalkotás természetesen nem ötletszerű, hanem tudatos, átgondolt tevékenység. Mint ilyen, szüksége van olyan munkamódszerekre, melyek széles körben kipróbáltak, alkalmazhatóak, és ebből következően biztosítják a hatékonyság-növelő stratégiák kialakításának sikerét. Az elkövetkező anyagrészben egy ilyen munkamódszert mutatok be, mégpedig a SWOT-analízist.
„Az előrelátó, körültekintő tervezéshez elengedhetetlen, hogy egy vállalat vezetése felmérje a cég reális lehetőségeit. Több olyan elemzési módszert is kifejlesztettek már, amely ezt a célt szolgálja. Az egyik ilyen a SWOT-analízis - magyarosított nevén GYELV-elemzés. Az elemzés eredményeként egy olyan táblázatot kapunk, amely segít a vállalat helyzetének kritikus értékelésében.
A módszer elnevezése tulajdonképpen egy angol nyelvű rövidítést takar, melynek feloldása már be is mutatja a módszert magát. A SWOT-analízis lényege, hogy táblázatba szedve sorakoztatja fel a vállalat gyenge és erős pontjait, valamint azt, hogy milyen erőforrásokat képes mozgósítani, tehát mik a lehetőségei, és milyen veszélyekre számíthat. A fenti kifejezések angol megfelelői: strengths, weaknesses, opportunities és threats, melynek kezdőbetűi adják a SWOT kifejezést.
Tehát a vizsgálandó négy terület a következő:
¨ erősségek = strengths
¨ gyengeségek = weaknesses
¨ lehetőségek = opportunities
¨ veszélyek = threats
(A GYELV-elemzés kifejezés - értelemszerűen - a vizsgálandó szempontok magyar nyelvű meghatározásaiból ered.)
Egy SWOT-analízis elvégzése a gyakorlatban egyszerűen történik: vállalkozásunkat kell értékelnünk, jellemeznünk a fenti négy szempontból, melyhez az alábbi kérdések nyújtanak segítséget:
ERŐSSÉGEK
¨ Meghatározó a vállalat piaci szerepe?
¨ Jó a vásárlók véleménye?
¨ Fejlett technológiát használ a vállalat?
¨ Egyedülálló versenyelőnnyel rendelkezik?
¨ Jók a pénzügyi erőforrásai?
¨ Gazdaságos üzemméretet használ?
¨ Jó a vállalat menedzsmentje?
¨ Kimagasló szakértelműek az alkalmazottak?
¨ Sikeres a vállalati stratégia?
GYENGESÉGEK
¨ Elavult a technológia?
¨ Romlik a piaci pozíció?
¨ Nincs egyértelműen meghatározott stratégia?
¨ Hiányoznak a megfelelő szakértelmek?
¨ Elhasználódtak a létesítmények?
¨ Rossz a vállalat imázsa?
¨ Nem sikeres a kutatási-fejlesztési részleg?
¨ Rosszul funkcionál a menedzsment?
¨ A pénzügyi háttér nem rendezett?
LEHETŐSÉGEK
¨ Gyorsabb piaci növekedés?
¨ Kiegészítő termékek fejlesztése?
¨ Új piacokra való belépés?
¨ Új technológia alkalmazása?
¨ A termékcsoport továbbfejlesztése?
¨ További célcsoportok feltérképezése?
¨ Egy nyersanyag-forrás megszerzése?
¨ Beszállítás helyett saját előállítást választani?
¨ Új szervezeti felépítés kidolgozása?
VESZÉLYEK
¨ Új versenytársak megjelenése a piacon?
¨ A piaci növekedés lassulása?
¨ Változó fogyasztói igények?
¨ Szigorodó szabályozás?
¨ Helyettesítő termékek megjelenése?
¨ Rossz demográfiai változások?
¨ Kedvezőtlen gazdasági ciklusok hatása?
¨ A beszállítók javuló alkupozíciója?
¨ Fogyasztói érdekvédelem fokozódó nyomása?
Fontos sajátossága a SWOT-analízisnek, hogy míg az első két terület - tehát az erősségek és a gyengeségek - a vállalat belső tulajdonságaira kérdez rá, addig a második kettő - azaz a lehetőségek és a veszélyek - a vállalkozást körülvevő környezet vizsgálatát célozza. Erősségeink és gyengeségeink belső tényezők, ezért befolyásolni tudjuk őket, azonban a veszélyek és a lehetőségek, olyan külső adottságokat jelentenek, amelyekre csak a legritkább esetben tudunk hatással lenni, ezeket nem tudjuk igazából irányítani. Hangsúlyos szabály még, hogy egy tényező, egy jellemző nem kerülhet fel két terület alá, tehát minden tényezőről el kell tudnunk dönteni, hogy vállalatunk melyik "oldalát" jellemzi valójában.
Miután minden területet alaposan és kritikusan megvizsgáltunk, a különböző területek alá besorolt külső és belső tényezőket át kell alakítanunk konkrét célokká és tevékenységekké, amelyeket az elkövetkezendő időszakban vállalatunknak meg kell valósítania. Érdemes továbbá elgondolkoznunk azon, hogy erősségeink hogyan illeszkednek a vállalkozás veszélyeihez, valamint azon hogy lehetőségeink kompenzálják-e gyengeségeinket?”[1]
A fentiekben leírt SWOT-analízis alkalmazására idézem a következő dokumentumot. Sajátossága az, hogy nem a gazdasági élet, hanem az un. kistérségi fejlesztések vizsgálódásait foglalja össze, ezzel is szemléltetve a munkamódszer sokoldalú hasznosíthatóságát:
„A SWOT-analízis módszertanát követve az elemzés előbb megpróbálja feltárni a térség fejlődését hosszú és középtávon meghatározó legfontosabb humán tényezőket,
értékelve a térségben zajló fontosabb társadalmi, gazdasági, területi folyamatok erősségeit és gyengeségeit, majd áttekinti a külső tényezőkben rejlő lehetőségeket és veszélyeket. Bár a kistérség települései között bizonyos tényezőket tekintve kisebb-nagyobb különbségek figyelhetők meg, az elemzés egységét mégis a kistérségben kell meghatározni, hiszen az említésre érdemes tényezők többsége a belső különbségek ellenére mégiscsak általánosan jellemző annak egész területén. Ezért eltekintettünk a három város külön kezelésétől, bár munkánk során többszörösen meggyőződhetünk a kistérségen belüli lényeges különbségekről. Éppen ezért az erősségek számbavétele kényszerűen tér el a területfejlesztési gyakorlattól, hiszen a térség pozitív értelemben kiemelhető jellemzői, adottságai ugyanis viszonylag kisszámúak és szerények, így itt figyelembe vettük és kiemeltük azokat a pozitív jelenségeket, változásokat, amelyek ma még nem nevezhetők jellemzőnek, megjelenésük mégis példa értékű lehet, s a későbbi átalakulás egy-egy mintáját jelenthetik. A területfejlesztési helyzetelemzés azt mutatta, hogy a rendszerváltást követően a Sárréti kistérség alapvetően defenzív stratégia vállalására kényszerült. A jövőben — legalábbis középtávon — az offenzív stratégia megvalósítására kevés az esély, hiszen ehhez nagyon tekintélyes fejlesztési források kellenének.