Izsák Norbert: Vezető vagy menedzser?

Ajánló: Ajánlom a tanulmány elolvasását azoknak, akiket érdekel, milyen jellegű vezetőkre van szüksége a keresztény egyházaknak és mozgalmaknak, különös tekintettel gyors társadalmi változások idején.

Mivel nagyjából hat óránként jelenik meg egy-egy új könyv vagy tanulmány angolul a vezetéselméletről, meglehetős dőreség volna azt feltételezni, hogy teljes képet tudunk nyújtani erről az igen izgalmas tudományterületről.[1] Egyébként is nehéz rendet vágni a sokféle vezetésdefiníció között. Több mint 40 évvel ezelőtt Oswald Sandler egyszerű meghatározásában úgy vélte, a vezetés egyenlő a befolyásolási képességgel.[2] Az evangéliumi, karizmatikus körökben is népszerű vezetéselméleti “guru”, John C. Maxwell még egyszerűbbé teszi a definíciót, amikor azt írja, a vezetés szimplán befolyás, befolyásolás.[3] A háborúskodás és a csapatok ügyes mozgatásának szakértője, Lord Montgomery kissé árnyaltabban írta le a kérdést. Szerinte a vezetés „képesség és akarat arra, hogy embereket gyűjtsünk egybe egy közös cél érdekében, és jellem is, amely magabiztosságra inspirál”.[4]

Mások azonban eltérően értelmezik a vezetést. Talán kissé konzervatívabb John R. Mott meghatározása: „a vezető az a személy, aki ismeri az utat, képes elől menni, és aki képes másokat maga után vonni”.[5] Mott tehát direktívebbnek, erőskezűbbnek gondolja a vezetőt. Az ő értelmezésében már nem csak inspirál a vezető, de jól ismeri a mások által is bejárandó utat, már járt a többiek által csak most felfedezett szakaszon, sőt maga után tudja vonni őket. Truman amerikai elnök talán a legvégletesebb, amikor azt állítja, hogy „a vezető olyan ember, aki képes arra, hogy megcsináltassa a többiekkel azt, amit azok nem akarnak megtenni, de úgy, hogy közben még szeressék is”.[6] Persze, ez is tulajdonképpen befolyásolást jelent – ám annál sokkal többet is. Ebből a definícióból ugyanis az következik, hogy a vezető mindig jobban tudja, mire van szüksége a csoportnak, és az egyébként lusta, nyafogó bandát csodálatos karizmája segítségével rábírja az általa felvázolt feladatok örömteli elvégzésére. Ezzel a megfogalmazással több probléma is van. Egyrészt, feltételezi azt, hogy a vezető mindig mindent jobban tud, másrészt pedig irreálisan nagy elvárást helyez rá (mintha csak a mindentudás elvárása nem volna elég nagy): rajta múlik, hogy a feladat „el legyen végezve”, méghozzá úgy, hogy mindenki élvezze azt. Amiből logikusan az következik, ha az emberek nem élvezik a feladatot, ő a hibás. Ha pedig valamilyen okból nem készülnek el a feladattal, az szintén az ő hibája.

Ebben persze sok igazság lehet, de más gondolkodók a vezető személyiségének más oldalait hangsúlyozzák inkább a meghatározásaikban. A kínai bölcs, Lao-ce például úgy vélte, akkor a legjobb a vezető, „ha az emberek alig tudnak a létezéséről”.[7] Howard Butt szerint „a vezetés az alattad lévő emberek ajándéka”.[8] Neil Wiseman pedig úgy vélte, „ideális esetben a vezetés a követőnek és a vezetőnek egyaránt megelégedésére szolgál”.[9] Azt nem tudjuk, miként vélekedik a „nem ideális esetről”, de ez most talán nem is fontos. Lao-ce, Butt és Wiseman definícióikban ugyanis a vezetés más aspektusát hangsúlyozzák: nem a befolyásolásra, a vezető teljesítményére teszik a hangsúlyt, hanem a vezető és a vezetettek közötti viszonyra. Lao-ce szerint akkor jó a vezető, ha nem kell a vezető mágneses, karizmatikus személyisége ahhoz, hogy az emberek elvégezzék a munkát. Az ilyen ember képes úgy alakítani a szervezeten belül a folyamatokat, képes olyan módon „mozgatni” az embereket, hogy azok magáért a munka élvezetéért végezzék a feladataikat, nem pedig azért, mert olyan szépen, határozottan, kenet alatt, stb. kérte tőlük ezt a vezető. Az ilyen vezető tisztában van az emberek képességeivel, ajándékaival, és a lehető legkevesebb erőfeszítést várja el tőlük. Pontosabban olyasmit kér tőlük, ami számukra nem megerőltető – élvezettel teszik azt, nem azért, mert hatalom, tekintély kérte tőlük.

Butt már-már evangéliumi alapokra helyezi a vezetést. Azzal, hogy a „vezetettek” ajándékának minősíti a vezetést, két dolgot tesz: egyrészt közvetve jelzi azt, hogy nem szabad visszaélni az emberek bizalmával, hiszen ajándékról van szó, másrészt tudatosítja, hogy a vezetői szerep nem elsősorban a pozíción múlik. Hiába neveznek ki valakit egy cég vagy egy gyülekezet élére, attól még csak névleg lesz vezető. Igazi vezetővé akkor válik, amikor elnyeri az emberek bizalmát, akik ezután már szívből, és nem színből követik.[10] Kicsit finomabban, de erre céloz Wiseman is, amikor a követők megelégedését emlegeti. Régen rossz az, amikor csak a vezető saját ambícióinak és uralkodási hajlamának kiélése a cél. Akkor jó a vezetés, ha sem a vezető, sem a csoport nem erőszakként, fárasztó taposómalomként éli meg a kapcsolatot.

Mindez el is vezet minket a főnök és a vezető közötti első fontos különbséghez. A hagyományos értelemben vett főnök dolgoztatja, hajszolja az embereit, sokat hivatkozik a „vezetői” tekintélyre, és ki is használja azt az utolsó cseppig, akár még a félelemkeltés árán is, miközben sokat beszél egyes szám első személyben. Az egyházban is találkozni ilyen esetekkel, általában olyan gyülekezetekben, amelyekben csak névleges a presbitérium szerepe, és minden hatalom a lelkész kezében összpontosul. Elméletben lehetséges így is jól élni a hatalommal, és nem „főnökösködni”, de a gyakorlat azt mutatja, hogy borzasztó nehéz megállni a kísértéssel szemben, és a kontroll nélküli vezető előbb-utóbb főnök lesz.[11] Ezzel szemben a vezető fejleszti a munkatársait, jó szándékkal, nem kényszerrel próbálja elérni a célokat, buzdít, bátorít és inkább többes szám első személyben beszél.[12] Tudja, a siker nem az ő egyszemélyes érdeme. Érdekes módon árnyalja ezt a képet Jim Collins, korunk egyik vezető menedzsment gondolkodója. Miután 1435 sikeres vállalatot világított át, Collins egy új típusú vezetőre bukkant, aki a többieknél is sikeresebb. Az általa „ötös szintű” vezetőnek nevezett irányító – némileg Lao-ce definíciójához hasonlóan – egyáltalán nem karizmatikus figura. Kerüli a reflektorfényt, s bár tud határozott lenni, általában szerény és alázatos. Ezen túlmenően pedig mindenért egy személyben vállalja a felelősséget, miközben a dicsőséget megosztja egész csapatával.[13]

Muszáj tovább bonyolítanunk a már eddig sem egészen egyértelmű képletet. Különbség van ugyanis a vezetés és a menedzsment között. Ráadásul, nem oldható fel a kettő közötti feszültség azzal, hogy a főnök menedzsel, míg a vezető vezet. A helyzet ennél komplikáltabb. Lord Slim szerint a vezetés „szellemi tevékenység, a személyiség és a látás összegyúrásából áll; művelése művészet. A menedzsment viszont az elme tevékenysége (…) művelése tudomány. Szükség van menedzserekre, a vezetők jelenléte viszont életbe vágóan fontos.”[14] Warren Bennis ezt azzal egészítette ki, hogy a vezetés, „képesség arra, hogy egy vonzó látást alkossunk meg, amelyet aztán lefordítunk cselekedetekké, miközben fenntartjuk a látást”.[15] Mindezekből az is következik, hogy az igazi vezetés inkább a jövővel foglalkozik, és az ideális jövő felé vezető utat egyengeti, míg a menedzsment inkább útkaparás: a jelen fenntarthatóságának megőrzése a célja. A menedzserekből szigorú főnökök lesznek: céljuk, hogy a munka „el legyen végezve”.[16] Nem kellenek különösebb tanulmányok annak felismeréséhez, hogy a kettő sokszor nehezen összeegyeztethető egymással. A vezető, nem ritkán a szívében égő prófétai hevülettel szeretné előrébb tuszkolni a csoportot, míg a menedzser inkább „gáncsoskodik”: a rend, a fenntarthatóság a célja.

A vállalatirányításban és a gyülekezetvezetésben mindkettőre szükség van. Vezetők nélkül nagyon nehéz új terméket előállítani, új piacokat megnyerni, mivel a menedzser habitusából fakadóan kockázatkerülő. A menedzserek által irányított gyülekezetek nagy hangsúlyt fektetnek a rendre, a hagyományok éltetésére, a biztonságos viszonyok, a status quo megőrzésére. Talán nem véletlen, hogy a korábbi canterburyi érsek (1991-2002 között) azt mondta: „ha valaki nem képes menedzselni, akkor nem elég felkészült ahhoz, hogy hatékony pap vagy püspök legyen”.[17]A vezetők ezzel szemben szeretnek kockázatot vállalni, mert tudják, a vállalatot, a közösséget létrehozó értékek megőrzéséhez muszáj előremenni. Az okos vezetők természetesen azt is felismerik, hogy a karizmáknak keretet kell adni, fenntarthatóvá kell tenni a cég vagy a gyülekezet életét. Ezt a másnéven intézményesülésnek is nevezett folyamatot pedig lehetetlen menedzserek nélkül levezényelni. A karizmatikus vezető – menedzserek nélkül – hamar tönkre teheti a csoport munkáját. A menedzserek – igazi, karizmatikus vezetés nélkül – lassacskán fojtják meg a munkát. A fentiek természetesen igen erős leegyszerűsítések. Ráadásul, szinte végtelen számú változóval kell együtt dolgozni egy gyülekezetben, ahol nem mindegy, hogy milyen a lelkülete például a presbitériumnak. Az sem mindegy, hogy a presbitérium kialakításában mekkora szerepe lehet a lelkésznek. Az elv nagy vonalakban mégis igaz: például a „megfontolt” presbitérium kiegyensúlyozhatja a tüzes, látás-vezérelt első számú vezetőt, miközben a túlzott menedzsment-szemlélet kiolthatja a kissé kockázatvállalóbb, reális stratégia mentén kidolgozott megújulási terveket is.

Már-már a tyúk-tojás probléma jellegét ölti a kérdés: ki legyen a fő-fő vezető? Menedzser vagy inkább leader[18]? A válasz nem egyszerű. Mozgalmat menedzserek nem tudnak elindítani, ezért logikusnak tűnik, hogy leader álljon a friss megújulások élén. Kérdés azonban az is, hogy megszűnhet-e mozgalomnak lenni például a kereszténység? Nem veszít-e küldetése eredeti szellemiségéből, céljából, ha menedzserek veszik át az irányítást, akik inkább a status quo fenntartására törekednek? Pál apostol csodálatos leaderként – Isten kegyelméből – elhintette az evangélium magjait az egész Római Birodalomban, ám ha nincsenek hűséges, olykor menedzser lelkületű munkatársai, valószínűleg szétesett volna a munkája. Talán nem nagy eretnekség azt állítani, hogy kicsit később aztán menedzserek kezébe került az egyház, akiknek már az intézmény igazgatása vált a legfontosabbá. Amiből számomra az látszik következni, hogy ideális esetben a top vezető egy leader, aki felismerve saját korlátait, jó menedzserekkel veszi körül magát.[19]

Ezzel csak az a gond, hogy a legtöbb ember a vele egyívásúakkal érti meg leginkább magát. Pedagógusok a pedagógusokkal, focisták a focistákkal, lelkészek a lelkészekkel. Teljesen természetes, hogy a karizmatikus leader karizmatikus leadereket fog kinevelni. Ezért van az, hogy sok csodálatos mozgalom egygenerációs: Isten megszólítja az adott nemzedéket, de nem tudnak kiépülni azok az intézmények, amelyek a mozgalom megmaradását szolgálnák. Ennél már csak egy rosszabb dolog történhet. Ha menedzserek kerülnek a mozgalom élére, amely így lassacskán elhal. Persze, lesznek iskolák, teológiák, szociális intézmények, de a munka élére került menedzserek – nincs ebben semmi meglepő – menedzsereket fognak „kitermelni”. A cél a korábbi látás fenntartása lesz – új látás bizony nem nagyon kerülhet be a gépezetbe. Csak úgy őrizhető meg a mozgalom progresszív jellege, ha a leader és a menedzserek átlépik a saját árnyékukat: hatékony vezetőképzéssel, másoknak lehetőséget és teret biztosítva, alázatosan elismerik más adottságú társaik fontosságát. Ha felismerik, vannak szempontok a saját szempontjaikon túl is.[20]

Közhely, hogy ma felgyorsult világban élünk. Korábban 30-40 év is eltelt egy-egy generáció között, ma már 6-8 évente történik olyan mélységű kulturális változás, ami megnehezíti a kommunikációt a különböző korosztályok között. Az ilyen drámai gyorsaságú változások közepette vajon milyen vezetőkre, menedzserekre van szükség az egyházban? Különösen annak figyelembevételével, hogy számos egyházi vezető retteg bármilyen változástól. Ez persze nem újdonság: az egyházi vezetők azért rettegnek, mert a gyülekezetek is rettegnek a változástól, mivel közismert lélektani igazság, hogy a változás szorongást szül. A szorongást pedig, ha tehetjük, legszívesebben elkerüljük. Amikor változik körülöttünk a világ, természetes reakciónk az, hogy tagként és vezetőként egyaránt ellenállunk.[21] Sokan az egyházra, a gyülekezetre éppen úgy tekintünk, mint a szinte egyedüli fix pontra az állandóan változó világban.

Ez a meglátás nem teljesen hamis. A Zsidókhoz írt levél 13. fejezet 8. verséből tudjuk, hogy Jézus Krisztus tegnap, ma és mindörökké ugyanaz. Ez azonban nem jelenti azt, hogy elég lenne a tegnapi kegyelem, a tegnapi manna. Isten üdvözítő terve, szeretete és kegyelme mozdíthatatlan, miközben senki nem gondolhatja komolyan azt, hogy a keresztény ember megúszhatja a változást. Napról-napra kell Krisztus képmására elváltoznunk, ha ezt nem tesszük, akkor engedetlenek vagyunk Istennek. Sőt, éppen a keresztényeknek kellene tisztában lenni a változás fontosságával, maga az evangélium, a Jézussal való találkozás mi másról szólna, ha nem változásról?! Ha a gyülekezetünkre úgy gondolunk, mint egy monolitikus, változhatatlan közösségre, akkor szervezeti szempontból eltemettük magunkat, a vége pedig valamiféle múzeumjellegű közösség lesz.[22] Amiből az következik, hogy a keresztény vezetőnek az a feladata, hogy segítsen katalizálni az Isten terve szerinti változásokat önmagában, a közösségében – és missziós szempontból – a világban is.[23] A baj csak az, hogy erre a menedzser egyedül nem képes. Ehhez bizony leaderekre van szükség – és okos, Istentől felkent menedzserekre.

[1] Pattison, Stephen, The Faith of the Managers, When Management Becomes Religion (London, Cassell, 1997) p. 31.

[2] Sandler, J. Oswald, Spiritual Leadership (London, Lakeland, 1967) p. 19.

[3] Maxwell, John C., Developing the Leader Within You (Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 1993) p. 1.

[4] Sandler, J. Oswald, Spiritual Leadership (London, Lakeland, 1967) p. 19.

[5] Sandler, J. Oswald, Spiritual Leadership (London, Lakeland, 1967) p. 19.

[6] Sandler, J. Oswald, Spiritual Leadership (London, Lakeland, 1967) p. 19.

[7] LePeau, Andrew T., Paths of Leadership, Guiding Others toward Growth in Christ through serving, following, teaching, modelling, envisioning (London, Scripture Union, 1984) p. 10.

[8] Howard Butt quoted in LePeau, Andrew T., Paths of Leadership, Guiding Others toward Growth in Christ through serving, following, teaching, modelling, envisioning (London, Scripture Union, 1984) p. 42.

[9] Wiseman, Neil B., Leadership, A Leadership Development Strategy for Church Growth (Kansas City, Missouri, Beacon Hill Press, 1979) p. 27.

[10] Sokkal tisztább egy világi vállalatnál a képlet: az új cégvezető csak a részvényeseknek tartozik elszámolással, közvetlen munkatársait maga veszi fel, bocsátja el. Ennél sokkal bonyolultabb egy gyülekezetben a helyzet, ha adott presbitériummal „kénytelen” együtt dolgozni. Erre, valamint a világi vállalat és a gyülekezeti helyzet közötti fundamentális különbségekre egy későbbi tanulmányban szeretnék még visszatérni.

[11] A Károli Gáspár Református Egyetem egyik professzorától hallottam a következő történetet: alázatos, emberközeli lelkipásztort választottak püspökké, aki nem törődött a maga vélt vagy való tekintélyével. Az illető apránként engedett saját lelkészei nyomásának, akik mindegyre szolgalelkűen viselkedtek vele, és állandóan érzékeltették vele a hatalmát. A püspököt egy-két év alatt bedarálta a rendszer, és ugyanolyan tekintélyelvű vezető lett, mint elődei, akiket éppen ezen vonása miatt sokan kritizáltak.

[12] Maxwell, John C., Developing the Leader Within You (Nashville, Tennessee, Thomas Nelson, 1993) p. 5.

[13] Collins, Jim, Jóból kiváló, A tartós üzleti siker elemei (Budapest, HVG Kiadói Rt, 2005) pp. 54-55.

[14] Pattison, Stephen, The Faith of the Managers, When Management Becomes Religion (London, Cassell, 1997) p. 31.

[15] Higginson, Richard, Transforming Leadership, A Christian Approach to Management (London, SPCK, 1996) p. 84.

[16] Clarke, Christine, Merger – Christianity and Management (Bristol, Shoreline Books, 1991) p. vii.

[17] Gill, Robin and Burke, Derek, Strategic Church Leadership (London, SPCK, 1996) p. 41.

[18] Az egyszerűség kedvéért leadernek hívom a menedzser ellentétét, a vezetőt.

[19] Természetesen ezt nem mindig engedheti meg magának a leader, van, amikor adott vezetői gárdával kell együttdolgoznia. Van, amikor ez jól működik, van, amikor nem. Mindenki, aki legalább egy-két évtizedet eltöltött már lelkészi vagy keresztény vezetői pozícióban ismer olyan eseteket, amikor a készen kapott vezetői stáb a feszültségek, látás- és szereptisztázatlanságok miatt képtelen volt a hatékony munkára.

[20] A határvonal megtalálása igazi művészet. A prófétai ajándékozottságú ember kevésbé hajlik a megegyezésre, az egészséges kompromisszumra, és bizony Isten Szellemének a vezetése kell ahhoz, hogy a kompromisszum egészséges legyen. Adódhatnak ugyanis olyan helyzetek, amikor nem, vagy csak keveset szabad engedni, különben a látás központi értékei kerülnek veszélybe.

[21] Gill, Robin and Burke, Derek, Strategic Church Leadership (London, SPCK, 1996) p. 1.

[22] Finney, John, Church on the Move, Leadership for Mission (London, Daybreak, 1992) p. 111.

[23] King, Philip, Leadership Explosion, Maximising Leadership Potential in the Church (London, Hodder and Stoughton, 1987) p. 148.