A   k ö z ö s s é g i   c é l m e g h a t á r o z á s

f o l y a m a t a

Írta:  Hecker  Róbert  doktorandus-hallgató,  2006  októberében,  Szolnokon.

           Témavezető tanár: Dr. Hézser Gábor

 

1. anyagrész

A vezetői alapfeladat: a stratégiai gondolkodásmód

Az egyéni és közösségi célmeghatározás törvényszerűségei

 

1.1.: Miért van szükség célmeghatározásra ?

Ha egy szervezet valamilyen eredményt akar elérni, akkor céljait meg kell határoznia, és folyamatosan ki kell értékelnie. Ha ezt nem teszi meg, tevékenysége esetleges, és kiszámíthatatlan lesz. A vezető elsődleges feladata az, hogy megfogalmazza és rögzítse a szervezet céljait. Ezeket a célokat sokkal inkább a vezető tettei határozzák meg, semmint szavai, mivel a tettek összessége pontosabban körvonalazza a célt, mint a szóbeli nyilatkozatok. A hatékonyság, mint tevékenységi ideál abból indul ki, hogy az alapvető célokat egyértelműen rögzítették és a szükséges erőforrások a rendelkezésre állnak. Ezt a fajta, a vezetettek körére vonatkoztatott hatékonyság növelését célzó vezetői gondolkodásmódot nevezzük stratégiai gondolkodásmódnak.

 

1.2.: A stratégiaalkotás munkamódszerei:

A modern vezetői stratégiaalkotás természetesen nem ötletszerű, hanem tudatos, átgondolt tevékenység. Mint ilyen, szüksége van olyan munkamódszerekre, melyek széles körben kipróbáltak, alkalmazhatóak, és ebből következően biztosítják a hatékonyság-növelő stratégiák kialakításának sikerét. Az elkövetkező anyagrészben egy ilyen munkamódszert mutatok be, mégpedig a SWOT-analízist.

„Az előrelátó, körültekintő tervezéshez elengedhetetlen, hogy egy vállalat vezetése felmérje a cég reális lehetőségeit. Több olyan elemzési módszert is kifejlesztettek már, amely ezt a célt szolgálja. Az egyik ilyen a SWOT-analízis - magyarosított nevén GYELV-elemzés. Az elemzés eredményeként egy olyan táblázatot kapunk, amely segít a vállalat helyzetének kritikus értékelésében.

A módszer elnevezése tulajdonképpen egy angol nyelvű rövidítést takar, melynek feloldása már be is mutatja a módszert magát. A SWOT-analízis lényege, hogy táblázatba szedve sorakoztatja fel a vállalat gyenge és erős pontjait, valamint azt, hogy milyen erőforrásokat képes mozgósítani, tehát mik a lehetőségei, és milyen veszélyekre számíthat. A fenti kifejezések angol megfelelői: strengths, weaknesses, opportunities és threats, melynek kezdőbetűi adják a SWOT kifejezést.

Tehát a vizsgálandó négy terület a következő:

¨    erősségek = strengths

¨    gyengeségek = weaknesses

¨    lehetőségek = opportunities

¨                  veszélyek = threats
(A GYELV-elemzés kifejezés - értelemszerűen - a vizsgálandó szempontok magyar nyelvű meghatározásaiból ered.)

Egy SWOT-analízis elvégzése a gyakorlatban egyszerűen történik: vállalkozásunkat kell értékelnünk, jellemeznünk a fenti négy szempontból, melyhez az alábbi kérdések nyújtanak segítséget:

ERŐSSÉGEK

¨    Meghatározó a vállalat piaci szerepe?

¨    Jó a vásárlók véleménye?

¨    Fejlett technológiát használ a vállalat?

¨    Egyedülálló versenyelőnnyel rendelkezik?

¨    Jók a pénzügyi erőforrásai?

¨    Gazdaságos üzemméretet használ?

¨    Jó a vállalat menedzsmentje?

¨    Kimagasló szakértelműek az alkalmazottak?

¨    Sikeres a vállalati stratégia?

GYENGESÉGEK

¨    Elavult a technológia?

¨    Romlik a piaci pozíció?

¨    Nincs egyértelműen meghatározott stratégia?

¨    Hiányoznak a megfelelő szakértelmek?

¨    Elhasználódtak a létesítmények?

¨    Rossz a vállalat imázsa?

¨    Nem sikeres a kutatási-fejlesztési részleg?

¨    Rosszul funkcionál a menedzsment?

¨                  A pénzügyi háttér nem rendezett?

LEHETŐSÉGEK

¨    Gyorsabb piaci növekedés?

¨    Kiegészítő termékek fejlesztése?

¨    Új piacokra való belépés?

¨    Új technológia alkalmazása?

¨    A termékcsoport továbbfejlesztése?

¨    További célcsoportok feltérképezése?

¨    Egy nyersanyag-forrás megszerzése?

¨    Beszállítás helyett saját előállítást választani?

¨    Új szervezeti felépítés kidolgozása?

 

VESZÉLYEK

¨    Új versenytársak megjelenése a piacon?

¨    A piaci növekedés lassulása?

¨    Változó fogyasztói igények?

¨    Szigorodó szabályozás?

¨    Helyettesítő termékek megjelenése?

¨    Rossz demográfiai változások?

¨    Kedvezőtlen gazdasági ciklusok hatása?

¨    A beszállítók javuló alkupozíciója?

¨    Fogyasztói érdekvédelem fokozódó nyomása?

Fontos sajátossága a SWOT-analízisnek, hogy míg az első két terület - tehát az erősségek és a gyengeségek - a vállalat belső tulajdonságaira kérdez rá, addig a második kettő - azaz a lehetőségek és a veszélyek - a vállalkozást körülvevő környezet vizsgálatát célozza. Erősségeink és gyengeségeink belső tényezők, ezért befolyásolni tudjuk őket, azonban a veszélyek és a lehetőségek, olyan külső adottságokat jelentenek, amelyekre csak a legritkább esetben tudunk hatással lenni, ezeket nem tudjuk igazából irányítani. Hangsúlyos szabály még, hogy egy tényező, egy jellemző nem kerülhet fel két terület alá, tehát minden tényezőről el kell tudnunk dönteni, hogy vállalatunk melyik "oldalát" jellemzi valójában.

 
Miután minden területet alaposan és kritikusan megvizsgáltunk, a különböző területek alá besorolt külső és belső tényezőket át kell alakítanunk konkrét célokká és tevékenységekké, amelyeket az elkövetkezendő időszakban vállalatunknak meg kell valósítania. Érdemes továbbá elgondolkoznunk azon, hogy erősségeink hogyan illeszkednek a vállalkozás veszélyeihez, valamint azon hogy lehetőségeink kompenzálják-e gyengeségeinket?”[1]

A fentiekben leírt SWOT-analízis alkalmazására idézem a következő dokumentumot. Sajátossága az, hogy nem a gazdasági élet, hanem az un. kistérségi fejlesztések vizsgálódásait foglalja össze, ezzel is szemléltetve a munkamódszer sokoldalú hasznosíthatóságát:

„A SWOT-analízis módszertanát követve az elemzés előbb megpróbálja feltárni a térség fejlődését hosszú és középtávon meghatározó legfontosabb humán tényezőket,

értékelve a térségben zajló fontosabb társadalmi, gazdasági, területi folyamatok erősségeit és gyengeségeit, majd áttekinti a külső tényezőkben rejlő lehetőségeket és veszélyeket. Bár a kistérség települései között bizonyos tényezőket tekintve kisebb-nagyobb különbségek figyelhetők meg, az elemzés egységét mégis a kistérségben kell meghatározni, hiszen az említésre érdemes tényezők többsége a belső különbségek ellenére mégiscsak általánosan jellemző annak egész területén. Ezért eltekintettünk a három város külön kezelésétől, bár munkánk során többszörösen meggyőződhetünk a kistérségen belüli lényeges különbségekről. Éppen ezért az erősségek számbavétele kényszerűen tér el a területfejlesztési gyakorlattól, hiszen a térség pozitív értelemben kiemelhető jellemzői, adottságai ugyanis viszonylag kisszámúak és szerények, így itt figyelembe vettük és kiemeltük azokat a pozitív jelenségeket, változásokat, amelyek ma még nem nevezhetők jellemzőnek, megjelenésük mégis példa értékű lehet, s a későbbi átalakulás egy-egy mintáját jelenthetik. A területfejlesztési helyzetelemzés azt mutatta, hogy a rendszerváltást követően a Sárréti kistérség alapvetően defenzív stratégia vállalására kényszerült. A jövőben — legalábbis középtávon — az offenzív stratégia megvalósítására kevés az esély, hiszen ehhez nagyon tekintélyes fejlesztési források kellenének.

 

 

 

 

1.3.4. Általános SWOT-analízis

 

A SWOT-elemzés célja, hogy csokorba szedje a vizsgált térség belső pozitív társadalmi-gazdasági- és természeti alapjait, illetve negatív jelenségeit. Másfelől feltárja a belső determinánsokat, s felhívja a figyelmet a külső meghatározó hatásokra. A figyelemfelkeltés célja a pozitív tényezőcsoportok erősítése, illetve kihasználása, másrészt a negatív adottságok és hatások csökkentése, illetve kivédése – megszüntetése. A SWOT-analízis így megalapozza a stratégiai döntéseket, és egy reális jövőkép kialakítását eredményezheti. Ennek megfelelően az általános területfejlesztési SWOT kategóriái:

Területfejlesztési erősségek (Pozitív és belső determinánsok)

Területfejlesztési gyengeségek (Negatív és belső determinánsok)

Területfejlesztési lehetőségek (Pozitív és külső meghatározások)

Területfejlesztési veszélyek (Negatív és külső meghatározások)

 

1.3.4.1. Területfejlesztési erősségek (belső és pozitív adottságok és körülmények)

1.1. Kedvező természeti adottságok: termékeny talaj, tiszta levegő, tiszta környezet

1.2. Változatos, de a mezőgazdasági termelés számára összességében kedvező ökológiai adottságok

1.3. Regionális térszerkezeti tengely menti fekvés

1.4. Jó idegenforgalmi adottságok: a termál-, a vadász-, és a kultúrturizmus számára

1.5. Jelentős számú, olcsó, relatíve jól képzett munkaerő

1.6. Fejlett középfokú oktatás

1.7. Fejlett közösségi élet, fejlődik a civil szféra

1.8. Megtartásra érdemes hagyományok, színvonalas kulturális rendezvények

1.9. Kedvező vállalkozói magatartás, készség az innovációk befogadására

1.10. Erős kapcsolat a települések között, jó kooperációs készség, partnerségre való

törekvés

1.11. Kiépített műszaki infrastruktúra

1.12. Alapfokú intézményekkel való jó ellátottság

1.13. A diverzifikált mezőgazdasági termelést lehetővé tevő változatos természeti- társadalmi adottságok

1.14. A termelőeszközök többségének magántulajdona, amely a hatékony termelés fontos feltétele

1.15. Fejlett (agrár) üzleti szolgáltatások, magas színvonalú mezőgazdasági kultúra,

versenyképes élelmiszergazdasági vertikum (cukorgyártás-fermentáció).

1.16. Nemzetközileg is versenyképes átalakult nagyüzemek

1.17. Jelentős élelmiszergazdasági termelői potenciál, a mezőgazdasági alapanyag-termelés jelentős volumenű (gabonafélék, kukorica, cukorrépa, burgonya, baromfi, sertés, juh)

1.18. Hagyományokkal rendelkező élelmiszeripar, különleges specialitások

1.19. Országos jelentőségű termelés-integráló szakmai központok (KITE, HAGE)

jelenléte

1.20. A piacgazdaság működési mechanizmusának megismerésére és alkalmazására való törekvés

1.21. Növekvő érdeklődés az Európai Unió kínálta lehetőségek iránt

1.22. A kistérség potenciális EU támogatási célterület (természet- és környezetvédelem,

falufejlesztés, hátrányos helyzetű etnikum, fejlesztendő oktatási infrastruktúra).

 

 1.3.4.2. Területfejlesztési gyengeségek (belső és negatív adottságok és körülmények)

2.1. Az ország és a megye térszerkezetében fél-periférikus elhelyezkedés, rossz

elérhetőség, gyenge belső feltártság

2.2. Jelentős a mezőgazdasági termelés belvíz, ill. aszály-fenyegetettsége

2.3. Kedvezőtlen demográfiai folyamatok, a népességszám csökkenése

2.4. Az országos átlagot meghaladó munkanélküliség

2.5. Kedvezőtlen foglalkozási szerkezet, alacsony a falusi népesség jövedelemtermelő

képessége

2.6. Magas az idősebb korosztályok körében az alulképzettek aránya

2.7. A kényszervállalkozók nagy száma, kisméretű a magántulajdonon alapuló szövetkezési hajlandóság

2.8. Alacsony jövedelemszint, s alacsony színvonalú fogyasztás

2.9. Gyenge tőkekoncentráció, tőkehiány

2.10. A tranzitforgalom lehetőségeinek gyenge kihasználatlansága

2.11. Az idegenforgalom fejletlensége, kevés az idegen nyelveken beszélő szakemberek száma

2.12. Alacsony színvonalú szolgáltatások

2.13. Megoldatlan a szennyvíz és a szilárd hulladék kezelése

2.14. Hiányzik a piaci információs rendszer, izolálódtak a termelői-feldolgozói-kereskedői érdekek

2.15. Hiányzik a minőségbiztosítás laboratóriumi háttere

2.16. A termelési szerkezet sokszor nem igazodik az ökológiai adottságokhoz

2.17. Nem kellően tudatosul a kor igényeinek és a piac elvárásainak megfelelő minőségi

szemlélet

2.18. Hosszú távon életképtelen az átlagos családi birtokméret, jellemzőek az

elaprózódott birtokviszonyok

2.19. Amortizálódott és technikai színvonalát tekintve elavult a mezőgazdasági

termelőeszköz állomány, gyorsan romlik a gazdasági épület infrastruktúra

2.20. Kimerültek az önerős helyi fejlesztési források.

 

1.3.4.3. Területfejlesztési lehetőségek (külső és pozitív adottságok és körülmények)

3.1. A kistérség közös marketingpolitikájának kialakítása, az image-építés

felgyorsítása, javulhat a piaci szervezettség, javulhat az értékesítési biztonság

3.2. A külső (hazai és külföldi) kapcsolatok erősítése, növekedhet a külső források sikeres megpályázásának esélye

3.3. Az infrastruktúra összehangolt fejlesztése (szennyvíz, szilárd hulladéktárolás, kerékpárutak építése)

3.4. A humán erőforrások összehangolt fejlesztése (iskola és kollégiumépítés),

iskolázottsági-szakmai színvonal emelése

3.5. Az elérhetőség javítása, a közút (autópálya), és a vasút fejlesztése

3.6. A tranzit-helyzetből adódó lehetőségek jobb kihasználása, logisztikai központ

létrehozása

3.7. Idegenforgalmi információs szolgálat felállítása

3.8. Lakossági szolgáltatások további fejlesztése

3.9. A helyi-kistérségi információáramlás fejlesztése

3.10. A szociális gondoskodás színvonalának emelése

3.11. Integrált mezőgazdaság, eredményes piackutatás, szerkezetátalakítás megvalósítása

3.12. Intenzív mezőgazdasági kultúrák meghonosítása, versenyképes mezőgazdasági

termelés megteremtése, az élelmiszergazdaság dinamizálása

3.13. Erdőtelepítés-gyepgazdálkodás fejlesztése

3.14. A mély fekvésű területeken a vízi-világ visszaállítása, így csökkenhet a

belvízveszély,

javulhat a termelés biztonsága

3.15. A természetes vizek, vízi-világ eredményesebb (természetvédelmi, idegenforgalmi)

kihasználása

3.16. Új iparágak megtelepítése, hazai és külföldi működő-tőke megszerzése

3.17. Fellendülhet az agrár-innovációs tevékenység

3.18. Megindulhat a birtokkoncentráció, stabilizálódnak a családi gazdaságok, megerősödnek a társas agrárgazdasági vállalkozások

3.19. Növekszik a külső (EU) erőforrások bevonása a falufejlesztésbe, javulhat az

oktatási infrastruktúra

3.20. Szépülhet a vidéki (épített és természetes) lakókörnyezet, vonzóvá válhat a vidéki

élet.

 

1.3.4.4. Területfejlesztési veszélyek (külső és negatív adottságok és körülmények)

4.1. Fokozódik a kistérség leszakadása az ország centrumtérségeitől, a periféria helyzet

erősödik

4.2. Az elzártság növekedése, az elérhetőség romlása miatt

4.3. A kistérség gazdasági teljesítőképességének fajlagos mutatói tovább romlanak, a

termelési szerkezet nem alkalmazkodik az ökológiai adottságokhoz, a piaci kívánalmakhoz

4.4. A kényszervállalkozók egy része tönkre megy, s tovább nő a munkanélküliség, nem

bővül a belső piac

4.5. A magasan képzett csoportok elvándorlása felgyorsul, folytatódik a népesség

további csökkenése, elszegényedése, nő a létbizonytalanság

4.6. Folytatódik az elöregedés, nem lesz vonzóbb a vidéki élet

4.7. Növekszik a marginális rétegek aránya, növekszik a bűnözés

4.8. Szerény lesz a tőkebeáramlás, a tőkehiány megakadályozza a versenyképesség fejlődését

4.9. Folytatódik a közutak állapotának további romlása, a vasutak további szerepvesztése

4.10. Elmarad a kistérség főúthálózatának modernizálása

4.11. Nő a vízbázisok szennyezettsége, továbbra is veszélyt jelent az aszály és a belvíz

4.12. A kistérség megítélése kedvezőtlen marad, s továbbra sem érkezik jelentős külföldi tőke

4.13. Nem sikerül külső forrásokhoz jutni, nem megfelelő ütemben terjednek a

technológiai innovációk

4.14. A helyi termelők kiszorulnak a hazai piacokról, amennyiben versenyképességük

nem javul megfelelő ütemben

4.15. Nem használjuk ki a szakmai, a tudományos és az integrációs centrumok által

kínált előnyöket, elveszítjük a nemzetközi agrár-innovációs híd szerepét

4.15. Nem épül ki a vertikális integráció, fennmarad a beszerzési és értékesítési szervezetlenség

4.16. Nem sikerül érvényesíteni a természet- és környezetvédelmi szempontokat

4.17. A nagy-sárréti falvak fejlődésbeli lemaradása folytatódik, s felgyorsul marginalizálódásuk (a kistérség két részre szakad).”[2]

1.3.: A közösségi célmeghatározás előzménye

A vezető stratégiai gondolkodásmódjának, a közösségi célok meghatározására irányuló erőfeszítésének alapvetése és előfeltétele a céltudatos életszemlélet, és életgyakorlat kialakítása. Ezt a folyamatot írja le a keresztyén management egyik meghatározó személyisége, Bobb Biehl a következőképpen:

 

„Távlati tervezés: Nem tudjátok-é, hogy akik versenypályán futnak, mindnyájan futnak ugyan, de egy veszi el a jutalmat? Úgy fussatok, hogy el­vegyétek. Mindaz pedig, aki pályafutásban tusakodik, mindenben magatűrtető, azok ugyan, hogy romlandó koszorút nyerjenek, mi pedig romolhatatlant. Én azért úgy futok, mint nem bizonytalanra, úgy viaskodom, mint aki nem levegőt vagdos." (1Kor. 9:24-26) Pál azt mondja, hogy ha meg akarjuk nyerni az életet, céltudatosan kell előrehaladnunk.

Hány olyan vágtázót láttál, aki felállt a rajtkőre, felkészült a futásra, a. rajtpisztoly jelzésére elindult, megtett két-három lépést, és aztán hirtelen megállt és keresni kezdte a célszalagot? ' Természetesen sohasem láttál ilyet, Miért nem? Mert minden normális vágtázó még jóval a verseny előtt ki tudja számítani, hogy milyen távolságra van a célszalag. Máskülönben semmi reménye sem lenne a győzelemre.

Mégis olyan sokan élnek le 30, 40, 50 évet az élet versenyéből anélkül, hogy halvány fogalmuk lenne arról, hogy hol van a célszalag. Most nem a mennyországról beszélek, hanem inkább mindarról, amit Isten akarata szerint el kell végeznünk életünk végéig. Ha sikeresen el akarjuk érni a célszalagot, arra kell vennünk az irányt, és felé kell haladnunk. Más szóval tervet kell készítenünk.

Mindnyájan ismerjük a tervezés kifejezést. Gyakran használjuk ezt a szót. Eltervezzük, hogy bemegyünk a városba. Vannak terveink ma estére is. Eltervezzük a nyarat és sok más dolgot. Távoli jövőnk­re azonban általában nem sokat gondolunk, és ezért gyakran kiábrán-dítóak az életben elért eredményeink.

A Biblia sokszor beszél arról, hogy miért kell nekünk, keresz­tyéneknek tervet készítenünk. Ezek közül három dologra szeretném felhívni a figyelmedet:



A tervezés rendet teremt

A keresztyén ember elsősorban azért készítsen terveket, mert a tervezés Isten szerinti, rendezett élethez vezet. Az I.Kor.14:40-ben azt a parancsot kapjuk, hogy "mindenek ékesen és jó renddel legyenek."

Előfordult már veled, hogy bementél a városba, hazajöttél, és csak akkor fedezted fel, hogy útközben elfelejtettél bemenni a tisztítóba? Ilyesmi gyakran megtörténhet veled munka közben is, ha ötletszerűen csinálsz mindent. Például elfelejted meghívni az előadót a konferenciára és akkor jut eszedbe, amikor már késő, vagy belekezdesz valamibe, és akkor jössz rá, hogy nincs hozzá meg-felelő szerszámod. A tervezés az ilyenfajta problémákat segít kiküszöbölni.



Krisztus pártolta a tervezést

Másodsorban azért készítsen terveket a keresztyén ember, mert Krisztus javasolta. Jézus a következő példát használta annak magyarázatára, hogy mennyire meg kell gondolnunk, hogy tanítványai akarunk-e lenni.

"Mert ha közületek valaki tornyot akar építeni, nemde először leülvén felszámítja a költséget, ha van-e mivel elvégezze? Nehogy minekutána fundamentumot vetett és elvégezni nem bírja, csúfolni kezdje őt mindenki, aki látja, ezt mondván: "Ez az ember elkezdette az építést és nem bírta véghezvinni. Vagy valamelyik király, mikor háborúvá megy, hogy egy másik királlyal megütközzék, nemde leülvén először tanácskozik, hogy tízezerrel szembeszállhat-e azzal, aki őellene húszezerrel jött? Mert különben, még mikor amaz távol van, követséget küldvén, megkérdezi a békefeltételeket " (Lukács 14:28-32).

Isten irányt akar mutatni

Harmadsorban azért tervezzen a keresztyén ember, mert Isten akarja irányítani az életünket. A Zsolt. 32:8-ban az Úr ezt ígéri: "Bölccsé teszlek és megtanítlak téged az útra, amelyen járj, szememmel tanácsollak téged." A Zsolt. 37:23 hangsúlyozza, hogy "az Úr szilárdítja meg az igaz ember lépteit ..."

Ha megengedjük, Isten megmutatja az egyéniségünknek megfelelő utat, mert mindegyikünk számára olyan tervet készített, amely beleilleszkedik egyetemes tervébe.

Áttekintés

Ebben a fejezetben meg fogod tanulni, hogyan kezdj hozzá saját életed megtervezéséhez. A fejezet elolvasása után

1) le fogod tudni írni életcéljaidat,

2) képes leszel egy olyan konkrét tevékenységi kört vagy területet kiválasztani, ahol változtatnod kell, és amelyre a legtöbb hangsúlyt akarod helyezni az elkövetkező 6-12 hónap folyamán.

3) meg tudod állapítani, hogy ezt a célt vagy változást hogyan lehet a legjobban elérni.



Az határozza meg, hogy a következő három fejezet mennyire tud a segítségedre lenni a gyakorlatban, hogy ebből a fejezetből mennyit tanulsz és mennyit alkalmazol. Ha nincs határozott irányod, vagy rossz irányba haladsz, nincs az a hatékonyság, aminek a segítségével el tudod érni célodat. Ha tudod, hogy jó irányba haladsz, minden lépés közelebb visz célodhoz. Ennek a fejezetnek az a célja, hogy rövid idő alatt minél több tervet készíts. Ha bővebb magyarázatra és példákra van szükséged a 6-12 hónapra szóló célkitűzésekkel és ezen célkitűzések alkalma­zásával vagy a tervezés folyamatával kapcsolatban, olvasd el a II. rész 8. fejezetét.

Hogyan tervezzünk?

A tervezés öt lépésből áll:

1) Imádkozz (Kérd Isten bölcsességét a tervezéshez)

2) tűzz magad elé célokat (határozd meg, hogy mit kell elérned)

3) állítsd össze a feladat elvégzését lépésenként (állapítsd meg, hogy hogyan lehet elérni ezeket a célkitűzéseket),

4) készíts időbeosztást (határozd meg, hogy a terv végrehajtása folyamán melyik lépést mikor kell megtenni ),

5) készíts költségvetést (állapítsd meg, hogy mennyi munkaerőre, pénzre és milyen más erőforrásokra van szükséged, és mindezt honnan szerzed be).



Ez az eljárás alkalmazható nagy szervezetekre, egy bizonyos fel­adatra, egy összejövetelre és az egyéni életre is. További magyarázat helyett ennél a pontnál lehetőséget szeretnék neked adni, hogy saját életedben kipróbálhass néhány tervezési lépést.

Először imádkozz

Biztosan azt szeretnéd, hogy terved a lehető legjobban sikerül­jön. Csak Isten tudja, hogy számodra mi a legjobb. Ő azonban böl­csességével megvilágítja értelmünket, ha kérjük: "Ha pedig valakinek közületek nincsen bölcsessége, kérje Istentől, aki mindenkinek kész­ségesen és szemrehányás nélkül adja, és megadatik néki" (Jakab 1:5)

Áll meg itt és kérj Istentől bölcsességet. Kérd, hogy mutassa meg életed általános irányát. Kérd, hogy mutassa meg, életed melyik területére helyezz különleges hangsúlyt az elkövetkező 6-12 hónap folyamán. Kérd, hogy azt is mutassa meg, hogy adhatsz több hangsúlyt ennek a területnek.



Határozd meg életcéljaidat. Várd el Istentől, hogy menet közben világosságot ad. Ha megteszi, adj hálát érte.

Bibliaolvasás közben arra a következtetésre jutottam, hogy a keresztyén ember alapvető életcélja Isten dicsőítése. Dávid ezt fejezte ki zsoltáraiban (pl. 96. zsoltár), Jézus ezt tette földi élete folyamán (János 17:4) és ezen van a fő hangsúly a mennyben (Ézsaiás 6:3, Jelenések 4:8-11). János 15:8 elmondja, hogyan lehet Istent dicsőíteni: "Abban dicsőíttetik meg az én Atyám, hogy sok gyümölcsöt teremjetek, és legyetek nékem tanítványaim". Istent úgy tudjuk legjobban dicsőíteni, ha Jézus tanítványai vagyunk, és egyre jobban hasonlítunk rá, (Róma 8:29) és engedelmeskedünk neki. A gyümölcstermés az Isten dicső­ítésének két konkrét módjára mutat rá: tedd tanítványokká a keresztyéneket és hirdesd az evangéliumot a hitetleneknek. Amikor keresz­tyének között szolgálunk, megfigyelhetjük, hogy a Lélek gyümölcse (Galata 5:22-23) egyre jobban megmutatkozik életükben. Mikor másokat Krisztushoz vezetünk, a gyümölcsöt az aratásban látjuk. Ezek a gon­dolatok talán segítenek életed céljának meghatározásában.

Vegyél elő egy darab papírt és ceruzát és írd fel, hogy mit szeretnél elérni életed folyamán. Ne csak azt tartalmazza, amire Isten hívott el minden keresztyént, hanem az is legyen benne, amire téged hívott el személyesen. Milyen konkrét képességeket és lehető­ségeket adott neked? Hogyan tudod legjobban hasznosítani életed fő céljának elérésében? (ha további segítségre van szükséged a két utolsó kérdés megválaszolásához, lásd a 9. fejezetet: Milyen élet­célt adott Isten?). Állj meg itt és írd fel terveidet és célkitűzé­seidet.

Határozd meg rövid távú céljaidat

Életcéljaid mindennapi tevékenységed fő irányát adják meg. Bár valószínűleg segítségedre lesz az is, ha olyan célt határozol meg, amelyre az elkövetkező 6-12 hónapban különös hangsúlyt akarsz helyezni, Ez lehet konkrét feladat, mint például egy nagy terv befejezése. Lehet az is, hogy egy bizonyos területen változást akarsz látni az életed­ben, például hogy a rendszeres reggeli bibliaolvasás és imádkozás sokat jelentsen számodra. Ez a cél legyen a legfontosabb tennivalód. Vagyis az elkövetkező 6-12 hónapban az életedben milyen változást szeretnél leginkább látni? Talán akkor jutott eszedbe, hogy változtat­nod kéne, amikor elgondolkoztál életed céljáról. Lehet, hogy már régen meg akartad tenni, de nem volt rá időd. Állj meg itt és írd fel, hogy szerinted mi a legfontosabb célod az elkövetkező 6-12 hónapban.



Állapítsd meg, milyen lépéseket kell megtenned célkitűzésed megvalósításához

Utána állapítsd meg, hogy hogyan érheted el legjobban a 6-12 hónapra kitűzött célodat. Ha természetes adottságod a tervezés, kihagyhatod azt a tevékenységsort, amely a jelenlegi helyzetből a célod eléréséig vezet. Ha nem kenyered a tervezés, biztosan segít­ségedre lesz a következő módszer.

Sorolj fel több olyan dolgot, ami valahogyan hozzásegítene a 6-12 hónapra kiűzött célod eléréséhez. Ha célod a bibliaolvasásod vagy az imádkozásod tartalmasabbá tétele, esetleg elolvashatsz a témáról szóló könyveket, vagy meghallgathatsz egy szalagot, vehetsz modern bibliafordítást (ha nehézségeket okoz a Károlyi-fordítás meg­értése), este korábban fekhetsz le (ha nem tudsz rá időt szakítani reggel), megbeszélheted a kérdést egy olyan barátoddal, akinek ez nem probléma. A körülményeidtől függően ezek és még más dolgok talán segítenek ezen a területen. Állj meg itt és készíts felsorolást céljaidról.

Válaszd ki a listáról a legjobb feladatot. írj mellé egy egyest. A legjobb feladat reális dolog lesz: sokat segít célod elérésében, és olyasmi, amit mindig szívesen csinálsz. Vagyis a listádon felsoroltak közül mi visz legközelebb célod eléréséhez?

Esetleg egy 2. számú feladatot is kiválasztasz, emellé írd a "2" számot.

Azért nem javasolom, hogy egyszerre próbáld elintézni a listán felsorolt összes dolgot, mert a tapasztalat azt mutatja, hogy az emberek nem csinálják végig következetesen, ha valami túl bonyolult és sok időt vesz igénybe, viszont nem találtam még olyan embert, aki mindennapi életében ne tudott volna még egy dolgot megvalósítani vagy valamin változtatni.

Ha ráadásul a cél eléréshez egy szokásunkon kell változtatnunk, lelki és érzelmi ellenállóerőre van szükségünk. Ezért nehéz egy­szerre sok szokásunkon változtatni. Ha most a dolog vidámabb oldalát tekinted, és azt látod, hogy minden 6-12 hónapban életed egy fontos területén állandósul egy új dolog, többéves időszak alatt nagyon nagy változás állhat be az életedben. Hiszen a legtöbb embernél a sikeres tervezés titka a legfontosabb dolgokra való összpontosítás, és nem a túlságosan átfogó terv. Ha kitűzött célunk tényleg leghőbb vágyunkat testesíti meg, hatékonyságunkat semmivel sem tudjuk jobban fokozni, mint célunk elérésével.



Végül még azt javasolnám, hogy egy. kis cédulára írd fel terved lényegét. Ez magában foglalná életed céljának összefoglalását, 6-12 hónapra szóló tervedet, és ha lehet, egy-két olyan dolgot, amely segít 6-12 hónapos célod elérésében. Utána a cédulát tűzd a tükröd sarkára, vagy valami olyan helyre, ahol mindennap látod. Így majd állandóan emlékezel terveidre.

Összefoglalásul hadd emlékeztesselek arra, hogy Isten adta a bölcsességet a tervezéshez és Isten adja az erőt a megvalósításuk­hoz is. Külön köszönd meg, ha az életedben előrehaladást látsz. Most lapozd fel a következő fejezetet, amelyben megláthatod, hogyan építheted be napi időbeosztásodban mindezt és további feladatokat.”[3]

 

1.4. Az egyéni célmeghatározás területei

A céltudatos tevékenység akkor lesz valóban hatékony, ha megértjük: céljaink különféle célterületeken realizálódnak. Az egyes célterületek egymáshoz fűződő viszonyát is világosan meg kell értenünk, ha életünk minden területére kiható, nem pedig csupán egyoldalú változásokat kívánunk elérni ! Mindez azért is fontos, mivel csak a vezetői céltudatosság egyöntetűsége képes a vezetettek életét döntő, nem pedig felszínes módon befolyásolni.  A célmeghatározás lényege tehát nem csupán egyfajta cél kitűzésében áll, hanem abban, hogy fölismerjük: az általunk megfogalmazott cél vajon melyik célterület része.

 

Fontos, sajnos sokszor elhanyagolt törvényszerűség a következő: először az alacsonyabban lévő célterületeken kell összhangot teremteni ahhoz, hogy a felettük lévő nagyok teljesüljenek.[4] Ez nem azt jelenti, hogy a továbblépés előtt minden alacsonyabb szektorban lévő célkitűzést teljesíteni kell, de legalább 70%-os készültségi szintet el kell érnünk, egyébként elveszítjük a kontrollt, és a különféle célterületek célkitűzései kölcsönösen kioltják egymást.  A különböző célterületeket, azok egymáshoz fűződő viszonyát a következő ábra szemlélteti: 

 

 

                                                       Életre szóló célok

                                                          Hosszú távú célok

                                                              Középtávú célok

                                                                    Rövid távú célok

	Rendszeres tevékenységek

 

2.1.: A közösségi célmeghatározás alapdilemmája

A közösségi célmeghatározás természetszerűen sokkal bonyolultabb, „sokszereplősebb” folyamat, mint a céltudatos egyéni élet kialakítása. (Bár az is nagy pszichés energiák mozgósítását igényli!) Ebből következően mindig magában hordozza az utasítások, és a közös célmeghatározás, mint cél-meghatározási technika közötti feszültséget.   

¨    Amikor kizárólag a vezetők határozzák meg a célt, akkor utasításokat osztanak. Ebben az esetben a csoport nem tudatosan érdekelt a cél elérésében, csak egy részfeladatot végez, és nem látja, mi lesz a végeredmény.

¨    Amikor a csoport közösen határozza meg a célt, akkor mindenki tudatában van annak, amit el akarunk érni. Ennek érdekében mindenki egy-egy részfeladatot végez, és így áll össze az egész. Ebben az esetben könnyebb fenntartani a cél elérésében közreműködő munkatársak motivációs szintjét.

 

2.2.: A közösségi célmeghatározás előzménye

A kommunikációs csatornák kiépítése. Ez a vezetők elsődleges feladata, vagyis az, hogy aktívan alakítsák az informális szervezetet, elősegítve a gyors, és egyre objektívebb információ-áramlást. Ez a munka a gyakorlatban nem az egyre több információforráshoz való hozzáférést, hanem az objektív információforrás fölismerését, és hasznosítását jelenti. (Bibliai példa: I.Királyok 12,6-17)

3.1.: A közösségi célmeghatározás folyamata

Amíg el nem döntötte a csoport, hogy a cél mi lesz, addig nagyon sok lehetőség van előttük. Ha a célmeghatározás megtörtént, akkor mindent annak érdekében kell felhasználni illetve alárendelni, hogy a célt elérjék. A célmeghatározás során a következőket kell figyelembe venni:

 

¨    A szükségleteket (piaci igények)

¨    Tehetséget, adottságot (a végrehajtóknál)

¨    Befektethető energiát (anyagi és szellemi erőforrások)

¨    Körülményeket (infrastruktúra, a döntés által érintettek köre)

¨    Motivációt (a döntés által megcélzott változtatás elérésére)

¨    Közös élmények, tapasztalatot (pozitív, mozgósító erejűek)

 

3.2.: A közösségi célmeghatározás folyamatának ellenőrző kérdései

A célmeghatározás folyamatának sikere azon múlik, hogy vajon sikerül-e minden egyes lépésnél az ott fölmerülő kérdéseket pontosan, világosan, minden résztvevő számára egyértelműen megválaszolni. Ezek a kérdések az egyes, az előző pontban ismertetett szakaszolást követve:   

¨    Mire van a környezetünknek szüksége ?

¨    Mik az erősségeink ?

¨    Milyen hasznosítható erőforrásaink vannak ?

¨    Milyen változásokat, kiknél és miben szeretnénk elérni ?

¨    Milyen áldozatot akarunk mindezért vállalni ?

¨    Milyen múltbeli sikerélményekre támaszkodhatunk kiindulópontként ?

 

3.3.: A közösségi célmeghatározás kizárólagossága

A konkrét cél meghatározása lezárja az előkészítés fázisát, és megnyitja a végrehajtás szakaszát. A célmeghatározás konkrét döntése tehát egyben választóvonal is ® már nem szabad azon gondolkozni, hogy mit lehetett volna még, vagy máshogyan tenni ® a cél elérése érdekében kell használni az energiát, eszközöket, …stb. Mindenkiben, aki az előkészítő fázisban részt vett, tudatosítani kell: ha a cél közös, akkor ennek terhei, örömei, eredményei is közösek ! (Bibliai példa: Márk 16,14-20)

 

A következőkben a fentiekben megfogalmazottak szemléltetésére Dr. Klein Sándortól idézek:



„A SZERVEZET STRATÉGIÁJA

13.5Az emberekhez ha Az emberekhez hasonlóan a szervezeteknek is időről időre fel kell tenniük maguknaknéhány né néhány alapvető kérdést:

¨ Miért létezünk?

¨ Merre haladunk?

¨ Milyen eszközökkel érhetjük el a célunkat?

¨

A szervezetek esetében az ilyesfajta kérdések megválaszolását nevezzük a szervezet straté strat stratégiájának. A stratégia fő célja: a szervezet minél előnyösebb beilleszkedése környezetébe. A stratégia azt fogalma AAaaa A stratégia azt fogalmazza meg, mivé akar válni a szervezet hosszú távon.

A stratégiai vezetés a s A stratégiai vezetés a stratégia kialakítását és megvalósítását jelenti A stratégia kialakítása Min Mintzberg (1987) szerint nem feltétlenül folyamatosan és ésszerűen történik: a szervezetek gyakran a helyzet megváltoz gyakran a helyzet megváltozásának hatására hirtelen, ugrásszerűen váltanak stratégiát. Ez azonban nem mond ellent an azonban nem mond ellent annak, hogy érdemes rendszeresen elemezni a szervezet helyzetét az adott környezetben és az adott környezetben és törekedni arra, hogy a szervezet következetesen erőfeszítéseket tegyen tegyen céljai megval tegyen céljai megvalósítására.

1 3.5. 1 A „Mi A „Miért létezünk?" kérdését a szervezetek - de legalábbis a közepesnél nagyobb vállalatok - általában a küldetés általában a küldetési nyilatkozattal (mission statement) válaszolják meg. Ez a nyilatkozat átfogó, könnyen érthető, többnyi könnyen érthető, mindössze egy bekezdésből áll, és leírja, miért teremtették a szervezetet és melyek annak elsődleges fe melyek annak elsődleges feladatai. A küldetési nyilatkozat az alkalmazottak számára világossá teszi a célt, miközben fela teszi a célt, miközben napi feladataikat végzik. A következő küldetési nyilatkozatokkal szemlél- tet-jük a válaszokat a „Miér tetjük a válaszokat a „Miért létezünk?" kérdésre (Tenner - deToro, 1997):

A Ford Autógyár világszer „A Ford Autógyár világszerte első az autók, illetve az autókkal kapcsolatos termékek és szolgáltatások, valamint az újabb iparágak közül az űrkutatá újabb iparágak közül az űrkutatás, a kommunikáció és a pénzügyi szolgáltatások terén. Küldetésünk az, hogy szüntelenül javítsuk termékeinket szüntelenül javítsuk termékeinket és szolgáltatásainkat, hogy kielégítsük vevőink szükségleteit, cégünk felvirágoz-zék , és m éltányo s hasz not zék, és méltányos hasznot hajtsunk részvényeseinknek, cégünk tulajdonosainak.”

Ford Autógyár

Az Imperial Oil az ország „Az Imperial Oil az ország természeti erőforrásainak hatékony kitermelője, és a jó minőségű termékek és szolgál- szolgáltatások széles körét nyújtja, tatások széles körét nyújtja, elsősorban az ESSO márkanévvel.”

Imperial Oil Ltd.

Célunk a vevők szállítási é „Célunk a vevők szállítási és áruforgalmazási igényeinek kielégítése oly módon, hogy mindenki másnál kivá- kiválóbban kiválóbban szállítjuk árui lóbban szállítjuk áruikat: pontosan, biztonságosan és sérülésmentesen.

Kanadai Államvasutak



A sokszorosított és a A sokszorosított és a dolgozókhoz, a vevőkhöz és a nagyközönsége eljuttatott küldetési nyilat- nyilatkozatok elkötelezik kozatok elkötelezik a szervezetet egy adott cél mellett. A jól megfogalmazott küldetési nyilat- nyilatkozat irányt mutat az al ­ kozat irányt mutat az alkalmazottaknak, és orientálja az ügyfeleket .

A l á t o m ás ( A látomás („vision") azt ecseteli, mivé válhat a szervezet, ha a dolgozók erőfeszítéseit siker koronázza. Nevével ellent siker koronázza. Nevével ellentétben nem „álomkép", in­kább a lehetőségek realisztikus képe. (Noha egyáltalán nem sz (Noha egyáltalán nem szükséges pénzügyi vagy piaci szakkifejezésekkel teletömni.) Jórészt azon alapul, hogy hasonló h azon alapul, hogy hasonló helyzetben mit értek el mások és mi az, ami lehetséges az adott szervezet szervezet számá szervezet számára.

A lát omás sal ka A látomással kapcsolatban ügyelni kell arra, hogy:

¨ teljesítése komoly kihívást jelentsen, de ne legyen irreális,

¨ minden dolgozó megértse és

¨ minden dolgozó magáévá tegye.



A vállalat jövőképe

„A vállalatok nyílt rendszerekké válnak. Így egyre fontosabb lesz a külső környezet­tel való kapcsolat minősé- ge. A vízió nem olyan hétpecsétes titok, mint egykor a pán­célszekrényben őrzött stratégiák.

A 60-as, 70-es évek víziói még a harc jegyében születtek. De a jövő már a koope­rációé. Az „együtt jobbat, hasznosabbat" korszak kapujában állunk.

A víziókat mindig érdemes röviden, egyszerűen, konkrétan megfogalmazni. De mit is jelenthet az egyszerűség? Egy mérnök számára valószínűleg világos, funkcioná­lis termékfelépítést, viszonylag kevés alkatrészt. Az emberi kapcsolatokban az egysze­rűség a nyíltsággal és az őszinteséggel rokon. A vezetőkkel szembeni elvárásokban az egyszerűség világos, reális és pozitív jövőképet jelent. Kitágítani a teret, lehetőséget ad­ni az embereknek arra, hogy álmodhassanak, majd az álmokat valóra is válthassák.”

Vécsey Zsadány: A káosz peremén. BKAE Vezetőképző Intézet, 2000, 96. oldal

Peter Stenge (1998) Az ötödik alapelv című könyvében ezeket írja:

„Egyetlen vonás éltette ezredéveken át a szervezetekben a lelkesedést a veze­tő iránt: ha képes volt megosztani mindenkivel azt a jövőképet, amelynek megte­remtésén fáradozott. Még elképzelni is nehéz olyan szervezetet, amely a célok, értékek és az egész szervezet minden tagja által mélyen átérzett küldetéstudat hi­ányában is megőriz valamit nagyságából. Az IBM-é volt a szolgáltatás; a Polaroid rukkolt elő a néhány másodperc alatt elkészülő fényképekkel; a Ford teremtette meg a közlekedést a tömegek számára; az Apple biztosítja a számítástechnikát a tömegek számára. Noha ezek a szervezetek tartalmukban és külsőségeikben rendkívül különbözők, valamennyiüknek sikerült tömöríteni embereiket a közös azonosságtudat és rendeltetésérzet köré."



Ahol létezik valódi látomás, ahol a jól kiválasztott látomást a szervezet minden tagja megértette és magáévá tette, ott az emberek általában kitű­nően dolgoznak, tanulnak, és nem azért, mert erre utasítják őket, hanem azért, mert ők is ezt akarják. Sajnos túl sok vezetőnek van olyan szemé­lyes látomása, amelyet sosem fordítanak le az egész szervezet közös láto­másává. Túl gyakran fordul elő, hogy a látomással a vezetőnek csupán egy válságból való kievickélés a célja. Amikor az emberek őszintén osz­toznak egy közös látomásban, akkor összekapcsolja őket a közös törek­vés. A személyes látomások abból merítik erejüket, hogy az egyént mélyen érdekli a maga látomása. A közös látomások viszont abból merítik erejü­ket, hogy a közösséget mélyen érdekli ugyanaz a dolog. Sőt, kezdjük azt hinni, hogy az emberek azért is igyekeznek osztozni egy-egy látomás­ban, mert vágynak rá, hogy közös vállalkozás kapcsolja össze őket.

Az olyan látomások, amelyekben sok ember osztozik, csak lassan ala­kulnak ki, mintegy egyéni látomások egymásra hatásának melléktermé­keiként. A tapasztalat szerint azokhoz a látomásokhoz, amelyekben töb­ben őszintén osztoznak, hosszú beszélgetésekre van szükség, ahol az egyének nem csupán elmondják az álmaikat, hanem azt is megtanulják, hogyan hallgassák meg egymás álmait. Ebből a meghallgatásból születik fokozatosan a felismerés, hogy mi az, ami lehetséges.

Tom Peters (1998) a következőket sürgeti: fejlesszünk ki és éljünk át olyan látomást, amely képességeinket és hatáskörünket is növeli. Érjük el, hogy ez a látomás

¨ elég konkrét legyen ahhoz, hogy eldöntse, mi a fontosabb (például a minőség vagy a mennyiség), és

¨ eléggé általános legyen ahhoz, hogy teret engedjen a bátor kezde­ményezéseknek napjaink szüntelenül változó környezetében.



A látomás kialakítása végtelen folyamat

„A közös látomás kialakítása végtelen folyamat. Egy-egy időpontban mindig van egy domináns jövőképünk, de ez a kép állandóan változik. Túl sok vezető úgy akarja elin­tézni a látomás ügyét, hogy megírja a „Hivatalos látomás"-t. Az ilyen irományokból azonban szinte mindig hiányzik az igazi látomásokra jellemző élet, frissesség, lelkese­dés - az, amit akkor tapasztalunk, amikor az emberek őszintén magukba néznek, hogy megválaszolják az alapkérdések egyikét: „Mit is akarok valójában elérni?"

P.M. Senge: The leader’s new work: building learning organizations (A vezető új feladata: a tanuló szervezet kialakítása).In: C. Mabey - P lles: Managing Learning (A tanulás vezetése) Routledge - The Open University, 1994, London

Minden szervezet úgy működik, hogy bizonyos viselkedésmódokat magától értetődőnek tekint anélkül, hogy azokat valaha is szavakban megfogalmazták volna. De hát miért hagynánk ezeket a dolgokat ki­mondatlanul, ha fontosak cégünk irányításában? Miért ne adnánk közre e fontos dolgok egyértelmű definícióit azért, hogy mindenki világosan érzékelje a szervezet által képviselt értékeket?

Ám legyünk óvatosak. Nyilatkozatainkban igazi értékeinket jelöljük meg, ne olyan eszményeket, amelyek csak a plakáton és a pénztárcában elférő kártyákon festenek jól, valójában azonban semmi közünk hozzá. Ha a kinyilatkoztatott értékek nem felelnek meg a valóságnak, akkor közszemlére tételük csak akadály lesz, és leleplezi a vezetők álszentsé­gét. Az értékeket nem lehet pusztán kinyilatkoztatni: saját életünkkel kell meggyőzően példázni azokat.

A Ford Autógyár értékei például a következők:

¨ Emberek. Embereink a mi erőnk forrásai. Tőlük származik közös in­telligenciánk, és rajtuk áll, milyen a hírnevünk és életképességünk. Az elkötelezettség és a csapatmunka: ezek a mi alapvető emberi értékeink.

¨ Termékek. Termékeink erőfeszítéseink végső eredményei, és világ­szerte a legjobbaknak kell lenniük a vevők szolgálatában. Amilyen véle­mény alakul ki termékeinkről, olyan vélemény alakul ki rólunk.

Profit. A profit a végső mértéke annak, hogy milyen hatékonyan lát­juk el a vevőket a szükségleteiknek megfelelő legjobb termékekkel. Pro­fitra szükségünk van ahhoz, hogy fennmaradjunk és növekedjünk.”[5]

 

4.1: A gyülekezeti célmeghatározás sajátossága

A gyülekezet életében a célmeghatározás és a célkeresés az Isten akaratának keresése által történik « Nem mondhatunk le arról az igényünkről, hogy közösségi szinten keressük a Szentháromság-Isten konkrét útmutatását « „Többé nem mondalak titeket szolgáknak, mert a szolga nem tudja, mit tesz az ura. Titeket azonban barátaimnak mondalak, mert mindazt, amit hallottam az én Atyámtól, tudtul adtam nektek. Nem ti választottatok ki engem, hanem én választottalak ki, és rendeltelek titeket arra, hogy elmenjetek, és gyümölcsöt teremjetek, és gyümölcsötök megmaradjon, hogy bármit kértek az Atyától az én nevemben, megadja nektek.” (János15.15-16)

 

4.2: A gyülekezeti célmeghatározás távlatai

Egy gyülekezetnek, csak olyan célokban szabad gondolkodnia, melyek hosszú távon, generációkon átívelő módon is gyümölcsöt teremnek. A rövid távú, látványos, de hosszú távon kudarcra ítélt célkitűzések kísértésének a közösség fennmaradása érdekében kell ellent állni, hiszen ha rövidtávon nem válnak valóra a célok, gyengül a lelkesedés, és a közösség kihátrál a feladatvállalás és a támogatás kötelezettsége alól.

 

4.3. A gyülekezeti célmeghatározás erőforrásai

Miből merítheti a gyülekezet az energiát a hosszú távú (generációkat átölelő) célok eléréséhez? Először saját történetiségéből. Valahol az üdvtörténetben elhelyezkedik az adott gyülekezet, és ezt lokalizálni, és tudatosítani kell az egész közösségben ® ezt felismerve, figyelembe véve kell hosszú távú terveket készíteni és elfogadni – elfogadtatni. Ezt a „történelmi beágyazódást” a következő pontok figyelembe vételével lehet föltárni:

 

¨    A közösségi tagok közös élményei

¨    A közösségi tagok tapasztalatai (az élményekből közösen levont tanulságok)

¨    A közösség hitvallása, felekezeti jellegzetességei

¨    A misszió parancs speciális közösségi értelmezése

 

4.4.: A gyülekezeti célmeghatározás kísértése

Ha nem tudatosul ez a történeti gyökér, akkor sokszor a struktúra-építés tevékenységéből kívánnak közösségek a továbblépéshez szükséges energiát nyerni. A folyamat mottója: „Mi is fel tudunk mutatni valamit, tehát értékesek vagyunk !” Egy nagy kérdés merül azonban fel: Mi a legfontosabb? A reménységünk beteljesedése (a gyülekezet lelki növekedése), vagy a biztonság, kényelem, elfogadottság (jól szervezett, mindenben jól felépített, jó épülettel, egzisztenciával rendelkező gyülekezet)?

 

5.1: Bibliai esettanulmány

Dávid templomépítési terve (II. Sámuel 7,1-16; 24,1-25; I. Krónika 22,1-19) Dávid az ország stabilitásának biztosítása után, valami megvalósítható célt keresett. Templomot akart építeni. Nagyon fontos, és jónak tűnő célkitűzés volt, de az Úrnak nem ez volt a terve ≠  a legszebb, legnemesebb, legkegyesebb terveink is ellenkezhetnek Isten akaratával ® az emberi lakás és az Isten lakóhelye nincsenek azonos szinten, hogy összehasonlíthatóak lennének. Bármennyire kegyes, és igaz is lehet Dávid törekvése, Isten akarata iránt nyitottnak kell(ene) maradni ®   Isten útjain csak az ő élő kijelentése fényében lehet járni.

 

Amikor már nem volt Dávid számára megvalósítható cél, a templomot sem építhette meg, akkor a strukturális dolgok felé fordult, és abban akarta befektetni az energiát ® célkeresésbe kezdett ® népszámlálás. (Nem általános népszámlálásról volt szó, hanem a hadinép számbavételéről, a fegyverforgató nép megszámlálásáról. Izráel népének eddig minden harca világosan és kimutathatóan „Isten háborúja” volt Dávid uralkodása alatt. A harcok kimenetele sohasem az izráeli sereg létszámától, erejétől, felszerelésétől vagy bátorságától függött, hanem attól: vele volt-e az Úr, vagy ellene harcolt. Dávid nagy birodalma sem haderejének a nagyságától függött, hanem annak volt fényes bizonysága, mire képes Isten ereje.) ® A hadinép megszámlálása beavatkozás volt Isten hatáskörébe. Kísérlet arra, hogy az Isten kegyelmébe vetett hit helyett más biztonságot keressen magának Dávid. « Isten azonban nem enged kétfelé sántikálni. Az ő népének ebben a világban éppen az a feladata, hogy megmutassa: egyedül Isten kegyelmében van a megmaradás és a növekedés ® erre a hullámhosszra hangolódva, immár elhagyva a hamis utakat, Dávidnak hatalmas előkészítő szerep jutott. a templomépítés anyagi eszközeinek előteremtésében. Ezzel a tevékenységével a népe vezetőit is motiválhatta egy szent, igazán hosszú távú cél elérése érdekében.

 

5.2.: Gyülekezeti esettanulmány

A Metodista Egyház Szolnok Körzetében négy éve folyik egyfajta közösségi célmeghatározás. Ezt a projektet először Wilfried Bolay, németországi gyülekezetépítési szakember vezetésével végeztük. Az együttgondolkodás először az érdeklődő gyülekezeti testvérek, majd a presbitérium körében folyt. Először a gyülekezeti szolgálataink vezérgondolatát,[6] majd az egyes részterületeket fogalmaztuk meg, melyeket évről-évre pontosítottunk, illetve módosítottunk. A tapasztalat azt mutatja, hogy egy ilyen tervezői folyamat leghatékonyabban a presbitérium szintjén folytatható le, és a főbb tevékenységi körök hatékony megfogalmazása esetén akár 2 éves távlatokra nézve is elvégezhető. A mellékelt táblázatok ezt a tervezői folyamatot szemléltetik.   

Célkitűzéseink az előttünk álló időszakra

(2003. április-2004. április)

 

 

 

I. Cél:                                                                                              II. A következő lépés                      1. A szabadítás utáni vágy erősödése[w1]                    1. imaközösség állami gondozot-                                                                                          takért, megkötözöttekért, hitetlen                                                                                 hozzátartozókért[w2]                                         2. Hiteles kereszténység, -példaképként élni[w3]            2. gyermekfogl.-k és nyári tábor                                                                                     témái: példaképek a Bibliában +

                                                                                              kötetlen együttlétek, és beszélge-

                                                                                        tések a serdülőkkel[w4]                          3. Összetartó szeretet-közösség[w5]                                3. gyülekezeti fegyelem és felelős-                                                                                   ség erősítése, közös szabadidő[w6] 

4. Szolnok-Mezőtúr-ifi kapcsolatainak erősítése[w7]      4. havonta egy alkalom  

                                                                                              Mezőtúron

 

 

III. A kivitelezésért felelős személy                            IV. Időpont

1.       Farády Zsolt                                                                 1. 2003.április 13-tól, 11,30-tól    

2.       meghívó családok + gyermekmunkások[w8]           2. 2003. májusától

3.       házikörök vezetői                                                      3. 2003. májusától

4.       Tősi Zsófi, Matusik Ági                                                4. 2003. májusától[w9] 

 

Célkitűzéseink az előttünk álló időszakra

(2004. április-2005. április)[ME10] 

 

 

 

I. Cél:                                                                                              II. A következő lépés                     1. A gyülekezet bekapcsolódása a fele-               1. imaközösség megkötözöttekért,

kezetközi drogprevenciós misszióba[ME11]                        bekapcsolódás a    Kornéliusz Egyesület munkájába 

2. A hiteles kereszténység, -példaképként élni[ME12]          2. a közösségi tagság további erősítése, a tagság jogainak és kötelességeinek egyértelműsítése[ME13] 

3. Az összetartó szeretet-közösség[ME14]                               3. a házikörök megerősítése és                                                                                   elterjesztése egységes vezér-

                                                                                    fonallal[ME15]                    

4. Az ifjúsági munka megerősítése                              4. havonta két ifi-óra + kreatív

                                                                                     programok[ME16] 

 

 

 

III. A kivitelezésért felelős személy                                        IV. Időpont

1. Tóth Péterné, Farády Zsolt                                                    1. 2004. áprilisától 

2. presbitérium                                                                              2. 2004. szeptemberétől

3. Hecker Róbert, házikörök vezetői                                      3. 2004. szeptemberétől

4. Szuda Zsolt, Hecker Héla + szülei[ME17]                                          4. 2004. szeptemberétől 

 

 

 

Célkitűzéseink az előttünk álló időszakra

(2005. szeptember-2006. június)

 

 

 

I. Cél:                                                                                              II. A következő lépés                      1. A drogprevenciós misszió gyülekezeti              1. A presbiteri üléseken rendszeres

 bázisának megerősítése[ME18]                                             beszámoló az egyesület

                                                                                     munkájáról, új tagok toborzása

                                                                                     a gyülekezetből

2. Az egyháztagság értékének, közösség-               2. a gyülekezeti fegyelem

teremtő és korrekciós                                                evangéliumi gyakorlatának 

hatásának elmélyítése[ME19]                                                 fölfedezése és meghonosítása

3. A kisközösségi evangélizációs tevékenység        3. a házikörök megerősítése és tudatosabb fölvállalása                                                 további elterjesztése lehetőség

                                                                                     szerint minden lakókörzetben           

4. Az ifjúsági munka megerősítése                              4. havonta két ifi-óra + kreatív

                                                                                     programok[ME20] 

 

 

 

III. A kivitelezésért felelős személy                                        IV. Időpont

1. Hecker Róbert[ME21]                                                                        1. 2005. szeptemberétől   

2. presbitérium                                                                              2. 2005. szeptemberétől

3. Hecker Róbert, házikörök vezetői                                      3. 2005. szeptemberétől

4. Szuda Zsolt, Hecker Anikó[ME22]                                                     4. 2005. szeptemberétől 

 

 

Célkitűzéseink az előttünk álló időszakra

(2006. szeptember-2007. június)

 

 

 

I. Cél:                                                                                          II. A következő lépés                                     1. A drogprevenciós misszió lehetőségeinek       1. A hasonló tevékenységet

szélesebb körű kiaknázása                                     folytató világi szervezetekkel

                                                                                         az együttműködés konkrét

                                                                                   formáinak keresése[ME23] 

2. Az egyháztagság értékének, közösség-           2. a gyülekezeti fegyelem

teremtő  és korrekciós                                             evangéliumi gyakorlatának

hatásának elmélyítése[ME24]                                                  megerősítése

3. A kisközösségi evangélizációs tevékenység     3. a házikörök megerősítése és további elterjesztése                                               tudatosabb fölvállalása                                                                                                      lehetőség szerint minden

                                                                                    lakókörzetben[ME25]                                         4. Az ifjúsági munka megerősítése                            4. havonta két ifi-óra + zenekar,

                                                                                    ifi-csendesnapok

 

 

 

III. A kivitelezésért felelős személy                                         IV. Időpont

1. Hecker Róbert[ME26] , Hecker Anikó                                            1. 2006. szeptemberétől   

2. presbitérium                                                                              2. 2006. szeptemberétől

3. Hecker Róbert, presbitérium                                                3. 2006. szeptemberétől

4. Szuda Zsolt, Hecker Anikó[ME27]                                                     4. 2006. szeptemberétől 

 

  

---

---